《中国制造2025》正式发布后，中国掀起了以智能制造为主攻方向的制造业转型升级热潮。十年来，伴随生产模式转变，制造业物流也发生了巨大变革。围绕制造企业物流升级的战略、路径、挑战、经验与趋势，法布劳格物流咨询（北京）有限公司首席专家张芸分享了真知灼见。
2015年5月，国务院颁布《中国制造2025》发展规划，旨在促进制造业转型升级。十年后，当初的规划目标很多已经达成，中国制造业整体实力显著增强，在全球市场的竞争力大幅提升。在此过程中，中国制造业供应链物流也发生了巨大变革，而咨询公司则在助力企业理念提升和物流优化方面发挥了重要的推动作用。
法布劳格(Fablog)物流咨询公司是一家拥有40年行业经验的德国企业，提供专业物流规划与咨询服务，涉及精益生产物流、物流园区、物流发展战略、供应链等领域，截至目前已在全球（包括中国市场）完成了超过1000个咨询项目，约一半客户为世界500强企业。
张芸，曾任职法布劳格中国区董事长15年，现任法布劳格物流咨询（北京）有限公司首席专家。她带领中德团队成功实施了500多个案例，在保持德国严谨工作作风的同时，融合了中国本土化竞争优势，为客户提供专业的物流方案规划设计及实施落地支持。作为行业资深专家，张芸长年为本刊撰稿，并多次接受本刊采访。
在《中国制造2025》规划发布十周年之际，我们再次与张芸对话，请她围绕中国制造企业物流升级的战略、路径、挑战与对策以及未来趋势等话题进行分析，为我们提供了丰富的信息和深入的见解。
记者：智能制造作为《中国制造2025》的主攻方向，是落实制造强国战略的重要举措，也是制造业实现转型升级的关键。智能制造的发展，以及当前全球经济与市场的不确定性增大，对中国制造企业的供应链与物流带来哪些影响？
张芸：制造业是国之根本，中国一直高度重视发展制造业，近年来政策频出，旨在促进制造业加快转型升级。随着智能制造的落地，为满足市场个性化需求，按单生产、按需制造的多品种、小批量生产模式逐渐成为制造企业的主流生产模式，提高生产与供应链柔性成为制造企业转型升级的重要一环。因为只有通过快速响应和精准执行，才能确保整个供应链高效运作，避免订单延迟。这已然是一种发展趋势，谁能率先在这方面做出改变，谁就能占据优势。未来制造企业物流运营管理也将更加依赖数字化和智能化。
此外，疫情无疑对全球供应链与物流造成巨大冲击，而美国新的关税政策以及对拥有核心技术的制造业迁往美国的相关要求，都影响到全球产业布局，这使中国制造企业不仅要关注供应链与物流如何改善，供应链稳定性也成为企业持续发展的关键所在。
张芸：法布劳格为制造企业物流优化提供整套解决方案，从问题诊断开始，提供涵盖软件功能调整、智能化设备更新等方面的优化方案，以及实施方案。
第一步是问题诊断，包括企业当前物流瓶颈，以及未来可能因为扩产或产品变更等原因而产生的物流问题。
具体而言，制造企业需要什么物料是由订单决定的，所以我们首先从订单入手进行物料梳理，来判断物料的组织是否合理，比如，采购是否过多、过少，供应速度是否过慢，供应是否出错等。进而我们分析这些问题背后的根源，看是采购环节的问题，还是公司内部组织管理的问题，或是物流操作层面的问题，或是信息系统存在的问题，亦或是生产制造环节中物料订单本身的问题，甚至是人为的组织架构不合理的问题。总之，就是要找出物流瓶颈所在。即使是新工厂的规划项目，也要先进行这一步优化，为后续工作奠定基础。
第二步，给出优化解决方案。我们分为两步走：首先基于企业当前的实际情况，给出优化解决方案，然后对于企业未来要达成的产能目标，制定出规划方案。
受到企业组织管理、系统改造的时间与投资方面的限制、供应链上下游配合等多种因素的影响，规划方案实际执行可能只会达到60%的效果。这个60%就是企业当前的实际水准，未来的规划方案包括智能化设备的引入、信息系统的改造等，也只能基于这个实际执行的60%方案来安排。
具体来说，在软件系统方面，国内制造业物流软件普及度较高，但软件存在的问题较多，我们先进行软件功能梳理，再提供软件功能调整建议，如补充欠缺功能、完善接口、合并冗余功能等。在物流设备更新方面，结合企业现有设备情况，给出智能设备更新需求方案，确定哪些设备可继续使用、哪些需改造、哪些要淘汰。
第三步，提供实施方案。给出具体实施步骤，并明确各步骤的前提条件及执行顺序。通常企业先选择较好的工厂进行试点，从落实方案的60%、70%逐步推进，随着问题不断解决和管理水平提升，逐步达到更高目标，直到方案100%落地。试点工厂取得不错的效果后，再推广到更多工厂。
值得一提的是，制造业物流是一个完整的链条，我们在做制造业生产物流咨询项目时，查找问题的顺序是：从生产工艺和总装线开始往回找，先找到总装线旁边的物料区，接下来是为总装线服务的库房区，然后是为库房供货服务的第三方物流区，最后找到为第三方物流库房供货的供应商。同时，方案实施也是先把企业内部搞好，再逐步延伸到上下游供应商。
记者：如何评估咨询方案的实施效果？您认为咨询公司的专业化服务给客户带来哪些价值？
张芸：我们为制造企业提供物流优化咨询服务的时候，客户一般会提出当前存在的物流痛点，关心这些问题能不能得到解决，很少直接用金钱来衡量咨询项目的价值。其实改善效果非常明显，体现在节省成本、提高效率、支持更大产能等多个方面。
就拿我们2023年启动，2024年结束的为某上市公司提供的物流咨询项目来说，该企业共有十几个工厂，他们首先选择一个工厂实施优化方案，以3个月为一个阶段来做项目效果评估。结果显示：单从节约成本的角度，在方案实施完第一个季度后，企业直接成本节省就高达1.2亿元。
第二阶段的方案实施是在2024年12月底完成的，是在咨询项目结束，我们把总体方案交给客户后，他们自己在另外3个工厂实施，节省的费用是第一阶段的3倍。有了这样的显著效果，现在客户正在其他工厂铺开实施方案。
咨询服务的价值，其实并不是在方案提出当期就能够体现出来的，而是需要一年甚至更长时间才能完全看出效果，另外还在于方案落地的力度以及能够扩展到多大的范围。例如，通过物流优化方案，帮助企业减少了物料库存——即使库存下降20%，也可以节省相当可观的物料采购成本；但更大的价值在于助力企业实现提质增效，并支撑企业未来发展，如，不用扩大厂房和库房面积，客观上也不用增加人员，只需要很少的设备采购以及很低的软件优化投入，就可以实现更大的产能。
一是客户执行意愿不强。最大的挑战就是客户相关部门的执行人员不愿意执行规划方案，他们以工作忙为理由拖延时间，让方案难以快速落地，使最终效果大打折扣。因为制定规划方案是有先决条件的，随着时间的推移，企业自身以及外部条件都会发生变化，最终导致方案执行不到位，可能只执行了方案的四五成。
二是需求变更问题。客户的需求可能发生变化，从最初确定的方向转变为其他不同的方向，这就使得我们前期的问题调研、诊断等工作可能白费，需要返工重来，耗费大量时间和精力。
三是部门协调困难。制造业物流升级涉及多个部门，如果协调不畅，协同不力，会延误方案执行时间，也会影响方案的实施效果。
此外，还有像软件开发过程中的功能确定以及方案实施的工期延长等，都属于微观层面的挑战，每个项目都会存在，不过相对来说对整体影响没那么大。
张芸：我们的应对策略概括起来就是“做得更多”。首先，提供多套方案。我们要帮客户想得更多，全面考虑各种可能的情况，不直接给出单一答案，而是制定高中低3套概念方案，让客户根据自身实际选择合适的方案。其次，扩大调研范围。在抓取物流瓶颈时，我们增加调研量，上下左右延伸，尽可能找出所有可能出现的问题，形成全面的概念方案，提前预防需求变更等情况，以减少返工的可能性。
记者：如今越来越多的制造企业在进行物流自动化升级，您认为哪些物流场景需要进一步提高自动化水平？
张芸：据我们观察，德国企业更多地采用自动化设备替代人力，但相对而言，中国制造企业目前仍处于简单自动化发展阶段，虽然自动化生产设备应用越来越广泛，但企业并未实现全自动化。特别是在物流领域，多数企业只在成品库等简单环节采用了自动化物流系统，却忽视了更加复杂且容易出错的物料上线环节的自动化升级，线边物流环节依然大量靠人力作业，导致整体效率提升不明显。
之所以中国制造企业线边物流自动化程度不高，我认为主要有两个原因：一是链主企业滥用供应商和物流公司的人力资源；二是不同物流系统之间难以有效衔接，出现了断点。其实这些问题源于管理而非技术层面，如生产现场混乱、没有梳理好流程等，因此难以真正实现物流自动化。
记者：您认为未来几年制造企业物流有哪些发展趋势？如何实现进一步优化？技术进步将如何赋能制造企业物流变革？
张芸：毋庸置疑，未来几年，制造业将面临更多柔性订单，对供应链和制造的柔性化要求更高。制造业物流将加速向数字化、智能化、绿色化转型，以AI和机器人为代表的数字化和智能化技术将加快落地应用。
在我看来，目前中国制造企业的物流水平与十年前相比进步并不算大，在物流方面存在一些根本性问题尚未解决。主要原因在于：
3.人的惯性意识较强，在变革面前存在惰性，并不想从根本上去做出改变，只是一味地迎合企业高层的需求；
4.真正能够解决核心的数字化更新问题、实现真正智能化的企业并不多，大多数企业仍停留在表面功夫上。
总体而言，中国制造企业的物流成本居高不下，日趋激烈的市场竞争会迫使企业进一步降本增效，缺少核心优势的企业将被迫退出市场或者被收购。AI、机器人等技术的落地应用，能够在降本增效方面起到作用，并将倒逼企业正视问题，促使企业回过头去改变自身的组织管理模式，改掉比较顽固的惰性问题。
其实制造企业物流变革的关键在于人的观念以及执行力。企业的不同层级对物流变革有着不同的认知：高层想改变但可能不清楚具体症结所在，中层介于迎合领导和真正为企业考虑之间的状态，操作层肯定是没有紧迫感的。大型企业或者上市公司之所以能取得成功，是因为公司有着强大的领导力和执行力。因此，高层的决策和决心，以及企业形成整体的统一的认知，对于物流变革能否真正落地起着关键作用。
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